Il cambiamento è cosa quotidiana e non sempre facile. 

Gli interventi di facilitazione del cambiamento possono sostenere e essere decisivi nelle più svariate situazioni, ad esempio...

  • cambiamenti tecnologici
  • cambiamenti dell’ambiente di lavoro
  • cambiamenti culturali
  • cambiamenti dei processi di lavoro
  • cambiamenti della struttura organizzativa
  • cambiamento del tipo di attività
  • cambiamento del ruolo in azienda
  • situazioni di crisi, di conflitto, di empasse
  • fusioni, incorporazioni e cambiamenti societari in generale
  • passaggio generazionale

In tutti questi casi si tratta di aiutare le persone a rapportarsi nel modo più proficuo ad un cambiamento determinato da altri.

Ma la facilitazione del cambiamento può dare una grossa mano, anzi può esprimere il massimo della sua forza, nell’aiutare a decidere dei cambiamenti, a individuare quale può essere il miglior percorso evolutivo, cosa il futuro sta chiedendoci, sulla base della posizione in cui ci troviamo grazie al nostro passato.


la leadership orizzontale

In azienda coesistono una dimensione verticale (gerarchia, direttive, strutture) ed una orizzontale (processi concreti verso il cliente). È la seconda a generare valore, me spesso è la prima ad assorbire la maggior parte delle energie. Come sviluppare la dimensione orizzontale?

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Nel suo sviluppo l’azienda attraversa delle fasi: quella pionieristica, fortemente dipendente dalla personalità del fondatore, che entra direttamente in tutti i processi, conosce tutti i clienti e tutti i collaboratori, decide tutto e dà forma alla vita aziendale in base alle proprie personali caratteristiche. In questa fase i ruoli sono molto flessibili, c’è un alto livello di relazione interna e le cose funzionano più o meno bene in relazione all’elemento aggregante costituito dall’onnipresente fondatore.

Quando l’azienda supera certe dimensioni questa modalità comincia a mostrarsi non più efficace e si entra nella fase di differenziazione. Nascono i reparti, i ruoli, le specializzazioni. Alcuni ambiti decisionali possono venire delegati. Si mettono a punto organigrammi, sistemi, procedure. Ogni persona si ritrova ad occuparsi di un ambito più ristretto per il quale ci si aspetta che sia molto competente. Questo modo di gestire l’azienda produce ovviamente molti benefici, ma purtroppo allo stesso tempo rischia di introdurre fattori negativi: le persone hanno una visuale ristretta su come si sta muovendo l’azienda, la maggior parte non ha più un rapporto personale con chi dirige, si generano dinamiche autoreferenti, perdendo di vista, nella realtà vissuta dei processi quotidiani, la soddisfazione del cliente esterno come elemento catalizzatore di tutto il lavoro svolto in azienda.

È giunto il momento di fare il passaggio alla fase di integrazione. Come si fa?

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Il manager-leader deve acquisire capacità di integratore di processi; integrare le sue qualità più ‘tecniche’ con capacità di gestire al meglio le persone anche sul piano umano. La modalità del comando e controllo, che ha improntato il mondo dell’organizzazione dalle sue origini - da ricercare guarda caso nell’ambiente militare - oggi nella maggior parte dei casi è quanto meno inopportuna.

È cambiato il mercato, sono cambiate le persone e il loro rapporto con il lavoro. Dalle persone occorre oggi ottenere un contributo creativo e auto-responsabile, diverso dalla pura esecuzione di mansioni strettamente definite; per raggiungere questo obiettivo le motivazioni più efficaci e profonde sono costituite:

  • dalla partecipazione ai processi e alle decisioni e
  • dalla possibilità di percepire il risultato del loro contributo.

Si avviano quindi processi partecipati che passano attraverso fasi di confronto, proposizione, valutazione, sperimentazione, validazione e integrazione. Queste pratiche fluidificano il lavoro e le relazioni tenendo sempre in vista le positive ricadute di valore per il Cliente, la società e l’ambiente.