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L’impatto del cambiamento organizzativo sul cervello

(articolo di Hilary Scarlett estratto dal suo nuovo libro  Neuroscience for Organizational Change – an evidence-based, practical guide to managing change. L’articolo esplora come il cervello risponda al cambiamento organizzativo e indica cosa possiamo fare per mantenere ad alto livello le nostre prestazioni e quelle degli altri).
http://www.hrzone.com/lead/future/the-impact-of-organisational-change-on-the-brain

Comprendere meglio il cervello è win-win

Comprendere semplicemente un po’ di più sul nostro cervello può aiutarci a lavorare con il cervello, invece che malgrado esso.
È un vero win-win.

In questi tempi nei quali le organizzazioni sono focalizzate sulla produttività ma anche preoccupate del benessere emotivo e mentale degli impiegati, le neuroscienze - lo studio del sistema nervoso, che include il cervello - può fornire spunti pratici su come perseguire entrambi.

 

I nostri cervelli non sono progettati per i luoghi di lavoro del 21° secolo

Il lavoro è cambiato enormemente ma i nostri cervelli no. Parte della sfida che affrontiamo è che noi lavoriamo nel 21° secolo con cervelli  che sono progettati per vivere nella savana.

Una parte del nostro cervello, la corteccia prefrontale dove noi facciamo i progetti, i pensieri riflessivi e teniamo a freno le emozioni, si è evoluta, ma il resto del cervello non è cambiato di molto, e qui sta il problema.

Per i nostri cervelli lo scopo principale è la sopravvivenza e hanno fatto un buon lavoro se tutti noi siamo qui oggi. Per abilitarci a sopravvivere, il cervello vuole due cose: evitare minacce e cercare “ricompense”. Delle due, evitare minacce è di gran lunga la più importante.

Possiamo stare senza cibo, riparo, addirittura acqua per un po’ ma se un predatore ci cattura, i giochi sono finiti.

A parte questo impulso a evitare le minacce, il cervello vuole essere capace di previsione e avere certezza. Se il cervello può prevedere cosa sta per accadere, allora è molto più pronto per proteggerci. ne consegue che quando in nostri cervelli hanno informazione e certezza, lo trovano appagante - ci si sente bene.

 

L’impatto del cambiamento sul cervello

Cosa comporta un cambiamento organizzativo? Che il cervello non può prevedere e la certezza svanisce. il nostro cervello si trova molto a disagio.

È come se suonasse un allarme che il nostro cervello non può spegnere. La risposta ‘combatti o fuggi’ si è innescata, inviando sangue a quelle parti del nostro cervello che ci preparano a scappare o a combattere, lontano dalla corteccia prefrontale dove formiamo il pensiero riflessivo.

La nostra capacità di pensare con chiarezza è ridotta e la memoria è compromessa.

In questo stato, i nostri cervelli tendono ad attivare l’attenzione selettiva per le minacce. Cominciamo a vedere il luogo di lavoro più ostile: cominciamo a vedere le minacce esistenti come più grandi di quello che sono veramente e vediamo minacce dove non esistono nemmeno.

D’un tratto il capo che non ci dice ‘buongiorno’ si carica di preoccupanti significati a livello conscio o subconscio. È più probabile che vedremo i colleghi come avversari (perché adesso siamo in competizione per risorse che possono diventare più scarse). Abbiamo minor controllo sulle emozioni. Le nostre prestazioni calano.

Appena ci rendiamo conto che non ci stiamo concentrando o rendendo al meglio, cadiamo ulteriormente in una spirale negativa.

Le neuroscienze ci insegnano a essere più empatici. Se qualcuno trova il cambiamento difficile, non è un segnale di debolezza, ma il loro cervello registra un disagio verso qualcosa che non è predisposto ad apprezzare.

 

Per il cervello, una cattiva notizia è meglio che nessuna notizia

Infatti il cervello trova l’incertezza così sgradevole che ci troviamo meglio ad affrontare una cattiva notizia, anche notizie molto cattive, piuttosto che non sapere cosa ci porterà il futuro.

Questo punto è illustrato da una ricerca condotta da Wiggins e altri (1992) su bambini con genitori che avevano la malattia di Huntington.

Avere un gene per questa malattia è veramente una cattiva notizia. Danneggia alcune cellule nel cervello e le condizioni peggiorano progressivamente, causando cambiamenti nel fisico, nel comportamento e nella personalità prima di una morte prematura. Non c’è cura. Se un tuo genitore ha la malattia, allora c’è il 50% di probabilità che l’abbia anche tu.

Comunque, Wiggins scopre che le persone che fanno il test, sia che risulti positivo  o negativo, si sentono meglio di quelle che non lo fanno. Che sia un esito buono o cattivo, essi hanno un livello di depressione più basso e un benessere più alto rispetto ai bambini che non lo vengono a sapere.

 

Certezza significa poter pianificare

Una volta che ne abbiamo certezza, cominciamo a sapere di che si tratta, il che ci consente di dare un senso e di raccontarci una storia su quello che ci sta per accadere. Possiamo iniziare a fare un piano.

Una volta che ne abbiamo consapevolezza, pendiamo meno tempo a rimuginare. Senza questa certezza, non sappiamo cosa pensare e siamo abbandonati a considerazioni senza fine sulle diverse possibilità e l’impatto che potrebbero avere su di noi.

Dopo la crisi delle banche, ho lavorato con i direttori di una banca che sapevano che loro e i loro collaboratori si sarebbero trovati senza lavoro entro 18 mesi. Fecero registrare i migliori punteggi per l’impegno degli impiegati, ebbero migliori risultati e miglior successo nel raggiungere gli obiettivi che la maggior parte delle persone della banca. Inizialmente questo sembrò sorprendente.

Ma queste persone avevano certezze. Sapevano che sarebbero andate via e potevano iniziare a far piani per l’uscita. Ai loro colleghi nella gran parte della banca era detto che avrebbero conservato il lavoro, ma tutti sapevano che non c’era alcuna sicurezza al riguardo.

 

Imprevedibile + incontrollabile = molto stressante

Alcune persone sono più resilienti quando si confrontano col cambiamento (torneremo su questo in un articolo successivo).

Due fattori fanno una grande differenza: il cambiamento che è sia imprevedibile sia incontrollabile, è molto stressante. È la combinazione delle due cose che risulta così perniciosa.

Provate solo a pensare alla differenza tra due punizioni per un bambino “Vai nella tua stanza e non farti vedere fino a stasera”, comparata con “Vai nella tua stanza e restaci finché tuo padre non sarà a casa...”
L’ultima è molto più minacciosa a causa della impredicibilità di cosa possa significare. Lo stesso è vero per i nostri cervelli di adulti.

Per molti impiegati non è tanto il programma del grande cambiamento pianificato che causa stress, è il costante stillicidio di piccoli imprevedibili cambiamenti che li logora e lascia il segno.

 

Quindi, cosa possiamo fare?

Fortunatamente le neuroscienze forniscono punti di vista su cosa si può fare per parare e focalizzare il cervello quando si è nell’incertezza. La buona notizia è che proprio piccole cose possono fare una grande differenza. Ecco tre cose che possiamo fare:

  1. Dividiamo obiettivi di lungo termine in obiettivi che gli impiegati possono raggiungere oggi, questa settimana. Raggiungere un obiettivo è gratificante per il cervello e lo mette nelle condizioni migliori per affrontare la prossima sfida.

  2. Come visto sopra, dare quanto più possibile certezze è anche positivo per il cervello. I nostri cervelli bramano informazioni (si torna al punto che se i nostri cervelli hanno informazioni si sentono meglio preparati  per prevedere e proteggerci), quindi è benefico fornire aggiornamenti regolari. Anche se non vi fossero molte nuove, almeno diamo certezza sul processo di comunicazione - quando e come riceveranno aggiornamenti.

  3. Forse una delle cose più utili che possiamo fare è dare agli impiegati il tempo di avere le proprie intuizioni sul perché un cambiamento è necessario. Avere intuizioni è gratificante per il cervello e ci impegniamo notevolmente di più a cambiare quando sentiamo che lo abbiamo in qualche modo scelto noi, piuttosto che trovarcelo imposto dall’alto.

Valore è Spirito

La produzione di valore è sempre più legata all'innovazione. L'innovazione richiede creatività. Con la creatività si rende vivente lo Spirito

Lo sviluppo dell’economia è intimamente legato all’azione dello Spirito, sotto la forma di idee e opere umane. Una manifestazione dello Spirito è infatti l’atto, possibile solo all’essere umano, che, grazie all’intelligenza, modifica dei processi per generare più valore.

Spirito è una parola purtroppo assai compromessa. Suscita forti reazioni che spesso, nella nostra cultura ancora fortemente materialistica, sono di diffidenza se non di netto rifiuto.

Negli ultimi anni si sta rendendo sempre più evidente quanto per generare valore sia necessario innovare. L’innovazione richiede creatività e la creatività è quanto di più vicino a ciò che qui si riconosce come Spirito.

Se è vero (e noi crediamo che sia vero) che la realtà non si esaurisce nella Materia, accettiamo di riferirci con il termine “Spirito” a ciò che, pur non essendo materiale, esiste e può partecipare in dinamiche causa-effetto. Per quanto si tratti di un argomento assai delicato e scivoloso sembra sempre più chiaro che è necessario cercare di affrontarlo in modo il più possibile rigoroso. Occorre prima di tutto sgombrare il campo da certe fantasticherie e distinguere in modo chiaro il tema Spirito dal tema Confessione Religiosa..

Per afferrare il legame tra Spirito e Valore, si pensi quanto valore economico stanno generando, anche in un Paese come il nostro, le opere d’arte realizzate solitamente in origine con funzione religiosa. Siamo allora di fronte a qualcosa che a suo tempo non fu fatto con una motivazione economica, ma il cui valore si mostra oggi anche nella dimensione economica.

Anche grazie a questo esempio, possiamo considerare che parlare di Spirito e Valore ci mette di fronte al rapporto con il Tempo. I Valori più grandi, più importanti per l’Uomo e la qualità della sua vita, non vanno molto d’accordo con un’ottica a breve termine, che sembra sempre più dominante.

D’altro canto l’individuo che lavora e si lega ad un’organizzazione ha sempre più bisogno di una condivisione con i Valori che guidano quell’azienda. Valori che non devono essere solo scritti o enunciati a parole, ma piuttosto percepibili nella concretezza, in ogni specifico aspetto della vita aziendale. L’uomo che si sente in sintonia con l’organizzazione in cui lavora ha le condizioni più favorevoli per mettere in campo il proprio contributo creativo. Questa sintonia con i valori non necessariamente implica la mancanza di difficoltà relazionali. Ed è proprio in questo campo che possiamo riconoscere un'altra dimensione dello Spirito: se riconosciamo che il nostro avere a che fare con certe persone che ci mettono di fronte a determinate difficoltà non è per caso ma ha per noi un senso evolutivo, il modo in cui ci rapportiamo a queste difficoltà può cambiare radicalmente. Anche qui il riconoscere e rendere vivente e operante qualcosa di spirituale produce valore, attraverso la disponibilità di talenti, l’entusiasmo e la forza della squadra.

Un assessment neuroscientifico

É essenziale conoscere e comprendere la situazione attuale per individuare le risorse interiori che possono essere attivate e gli ostacoli che dovremo gestire

Un processo di sviluppo deve iniziare da una conoscenza di cosa è essenziale nella situazione attuale, perché è da qui che bisogna partire per concepire le trasformazioni possibili lungo il percorso che ci condurrà verso gli obiettivi che vogliamo raggiungere. L’assessment costituisce da questo punto di vista un valido strumento d’azione.

Lo sviluppo dell’adulto non può prescindere dalla volontà, quindi è assai interessante andare a vedere la situazione dell’individuo proprio dal punto di vista motivazionale.

Ecco perché lo strumento di assessment di cui ci avvalliamo è DoLquest.

DoLquest, infatti, non ha lo scopo di ‘misurare’ capacità, ma piuttosto di ‘fotografare’ la situazione di ciò che la nostra conformazione ci porta a preferire fare. In un mondo in cui le conoscenze sono sempre più disponibili e facilmente accessibili, sono la volontà e la motivazione a fare la differenza. Con DoLquest noi acquisiamo un approfondito quadro conoscitivo del nostro ‘modo di funzionare’ sul piano motivazionale e, allo stesso tempo,impariamo a conoscere meglio i modi di funzionare diversi dal nostro. Tutto questo in un’ottica sistemica e non valutativa, dove i risultati numerici del questionario assumono significato solo gli uni in relazione agli altri nei diversi possibili piani di lettura.

Ne derivano una miriade di spunti per obiettivi di sviluppo sia sul piano prettamente personale, sia per le diverse specifiche relazioni sulle quali potremmo decidere di focalizzarci. Punto di partenza ideale per un percorso di coaching. Straordinario strumento di sviluppo se applicato a tutti i componenti di un gruppo, che possono essere aiutati a trasformare le varie difficoltà derivanti dalle differenze in vera e propria ricchezza e valorizzazione

Il lavoro che faremo, da grandi.

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“Siamo in grado di creare organizzazioni libere dalle patologie che emergono troppo spesso nei posti di lavoro? Libere da giochi politici, burocrazia e lotte intestine; libere da stress ed esaurimenti nervosi; libere da rassegnazione, risentimento e apatia; libere dalla superbia in alto e dalla  indolenza in basso? È possibile reinventare organizzazioni, figurarsi un  nuovo modello che renda il lavoro produttivo, soddisfacente e significativo? Possiamo creare posti di lavoro come luoghi dell’anima - scuole, ospedali, imprese e volontariato - dove i nostri talenti possano fiorire e le nostre aspirazioni possano essere onorate?”

Un bel libro mi ha trovato: Reinventing Organizations (Reinventare le Organizzazioni) di Frederic Laloux.

Vi si narra di aziende incredibili dove, per esempio:

  • non vi sono quasi livelli gerarchici né definizioni prefissate di ruoli e responsabilità;

  • gli stipendi hanno differenze molto limitate, sono stabiliti autonomamente calibrandosi con i propri pari e non esistono bonus ma eque divisioni degli utili;

  • le informazioni sono disponibili a tutti incluse quelle sugli stipendi e sui bilanci;

  • il lavoro e i progetti sono organizzati in autonomia da piccole squadre dove ci si conosce tutti;

  • per far avanzare il lavoro non ci sono riunioni pianificate ma solo alla bisogna;

  • vi sono però incontri pianificati per imparare a gestire i conflitti e trarne delle opportunità;

  • si dispone di spazi per la meditazione e il silenzio;

  • si può richiedere assistenza a dei coach o ad altri gruppi di lavoro;

  • la forza vendita non ha bisogno di incentivi;

  • il marketing è semplicemente “quello che si desidera offrire al mondo”;

  • coscientemente si cerca un “clima” ottimale per favorire gli scopi dell’organizzazione;

  • vi si attuano pratiche per favorire l’apertura gli uni agli altri e formare comunità;

  • non vi sono fumose “vision” o vuote “mission”, ma valori chiari tradotti in regole applicabili;

  • questi valori e regole si discutono regolarmente;

  • si favorisce la responsabilità di chiunque p.es. potendo decidere acquisti o investimenti in base a processi di consiglio con chi ne è coinvolto;

  • l’innovazione e lo sviluppo non sono dettate dalle condizioni esterne del mercato o creando ad arte delle nuove necessità  ma dagli scopi profondi dell’organizzazione, dalla bellezza e dall’intuizione;

  • i fornitori non sono scelti solo in base a qualità e prezzo ma anche in base alla congruità con gli scopi dell’organizzazione;

  • le strategie non sono calate dall’alto del top management ma emergono organicamente dall’intelligenza collettiva e dall’auto organizzazione delle squadre;

  • molto altro che sarebbe lungo descrivere qui.

Che strane aziende sono mai queste? Sono molto diverse tra loro e… si fa prima a leggerne la lista presa in analisi che a spiegare:

  • AES – multinazionale – Energia – 40.000 impiegati – profit.

  • BSO/Origin – multinazionale – Consulenza informatica – 10.000 impiegati – profit.

  • Buurtzorg – Olanda – Assistenza infermieristica domiciliare – 7.000 impiegati – no-profit.

  • ESBZ – Germania – Scuola (liceo) – 1.500 tra studenti, staff e genitori – no-profit.

  • FAVI – Francia – Metalmeccanica – 500 impiegati – profit.

  • Heilingenfeld –  Germania – Ospedale per malati mentali – 600 impiegati – profit.

  • Morning Star – USA – Conserve di pomodori – 2.400 impiegati – profit.

  • Patagonia – USA – Abbigliamento – 1.350 impiegati – profit.

  • RHD – USA – Servizi sociali – 4.000 impiegati – no-profit.

  • Sound True – USA – Edizioni (musica, libri, seminari di spiritualità) – 90 impiegati – profit.

  • Sun Hydraulics – multinazionale – componenti idraulici – 900 impiegati – profit.

Sembra impossibile che esista già questa umanità e che davvero da qualche parte si lavori insieme con profitto senza usare la logica di “comando e controllo”, di “bastone e carota”.

A tutta prima, avevo pensato che il sottotitolo del libro (Una guida per creare organizzazioni ispirata dal prossimo livello della coscienza umana) fosse una sparata per attrarre sprovveduti lettori che si bevono mirabolanti soluzioni di fanta-economia. Poi mi sono felicemente ricreduto. Organizzare il lavoro in queste modalità non si inventa “a tavolino”. Appare piuttosto come il frutto di una maturazione morale  interiore che arriva a manifestarsi. Un livello di coscienza che arriva a considerare le persone come esseri di valore intrinseco, meritevoli di fiducia, capaci di motivarsi, apprendere e migliorare in modo autonomo, organizzarsi e prendere decisioni per il meglio.

Non sono ancora in grado di riassumere questo libro molto provocante che destabilizza la mia esperienza nella piccola impresa e nelle multinazionali. Avevo già ben chiaro che la diffusa modalità di organizzare le aziende a livelli gerarchici (come le chiese o gli eserciti) rispecchia a livello psicologico lo schema della crescita fisiologica: prima si è bambini-apprendisti e i genitori-dirigenti ci affidano mansioni semplici e non rischiose; poi si diventa giovani-professionisti e si assumono responsabilità circoscritte; infine si può diventare adulti-imprenditori e si è totalmente auto-responsabili. Ma questo sistema non è automatico come quello fisiologico. Molti restano (per scelta o per opportunità) al livello dei dipendenti, barattando per una stabilita retribuzione un certo limite di responsabilità. Questo può comportare un blocco della crescita animico-spirituale in specie se il lavoro diventa routine, si resta sempre nello stesso ambiente e il tempo che rimane è assorbito da incombenze familiari e di sussistenza. Questa immobilità si scontra in modo drammatico con l’avanzamento tecnologico che rende inutili molte professioni. E poche cose sono devastanti per l’animo umano come sentirsi inutili.

Qui si gioca la grande sfida evolutiva per trasformare il lavoro da maledizione divina dopo il peccato originale a paradiso riconquistato dove si cresce nella bellezza e si realizzano le aspirazioni più Umane.

Ora accenno alla questione del Reddito di Base che sta pian piano emergendo come argomento in considerazione. Alcuni pensano che in un’epoca dove la produzione di beni primari non è tecnicamente più un problema, si possa sancire il diritto alla sussistenza per tutti, dalla nascita alla morte. Si intende per “sussistenza” un reddito per cibo, abitazione, cure sanitarie e beni di minimo decoro personale, non altro. Ma tralasciando la questione di come questo reddito di base sia possibile erogarlo o meno, cosa comporterebbe poter passare da una condizione di obbligo a lavorare a un’altra dove si potrebbe lavorare per vocazione (o si sarebbe ben pagati per i lavori umili o pesanti)? Che senso ha avuto, e ancora ha, questa condizione tutta umana di doversi sostentare con la propria opera? E quale missione evolutiva ci spinge a non accontentarci di vivere di raccolta e caccia come i nostri progenitori? Quale tentazione - all’opposto - ci spinge a sfruttare oltremodo le risorse naturali e il lavoro di nostri simili quando questo non è più necessario?

Queste forse retoriche domande possono indicare perché alcuni sentano il bisogno di cercare il senso del lavoro.

benché io sia un fautore dell’istituzione del reddito di base penso anche che forse ancora non lo “meritiamo”. Non quando ancora si considerano valori professionali l’essere “competitivi” e il “successo” senza considerare che dove c’è un vincitore ci sono molti perdenti e dove il successo di pochi è a scapito del decesso di molti.

Su un altro drammatico fronte, quello dei flussi migratori dai paesi poveri verso quelli ricchi, stiamo assistendo in questi anni a un fenomeno epocale. Sembrerebbe che chi non vede riconosciuto il diritto a una vita di minima dignità, giunto alla disperazione sia disposto a ricercarlo a costo della vita stessa. Il dramma dei migranti e la crisi economica ci mostrano che dove non c'è evoluzione, inizia un regresso.

Abbiamo quindi necessità e urgenza di reinventare le organizzazioni non solo col pensiero razionale ma anche col cuore. Non inteso come sentimentalismo o sensualità, ma come facoltà di equilibrio e mediazione; come qual sentimento capace di portare a espressione quella bellezza che si manifesta quando si incontrano il giusto pensare con il buon agire.

Uno dei meriti del libro di Laloux consiste nel fatto che presenta casi di organizzazioni reali e non utopie o teorie escogitate. un altro aspetto non secondario ma che può passare inosservato quando si tratta di libri di saggistica è la bellezza. Il linguaggio pieno di espressioni particolari e appropriate (che mi hanno fatto faticare col vocabolario) che illustrano il senso di aspetti non usuali e innovativi; la strutturazione conseguente e ben organizzata dei capitoli; gli indici analitici; le tabelle riassuntive; le citazioni ispirative inserite a margine; gli aspetti teorici non sterilmente intellettuali, ma supportati da esempi raccontati in prima persona dai protagonisti, le appendici dedicate agli spunti di ricerca e le considerazioni che si spingono oltre i contenuti a cercarne il senso futuro, fanno di questo libro un'opera ispirativa nella forma e accrescitiva nel contenuto.

A ulteriore dimostrazione che l’autore ha una visione avanzata secondo la quale i servizi culturali dovrebbero poter vivere solo del libero apprezzamento (in società evolute…) il libro si può liberamente scaricare in formato digitale ed eventualmente riconoscere un apprezzamento dopo averlo letto (www.reinventingorganizations.com).

Risvegliare la volontà

Risvegliare la volontà significa portare a piena consapevolezza i motivi profondi del proprio agire

Le enormi contraddizioni che sono constatabili nella situazione del mondo, dell’economia, della vita sociale, rendono sempre più evidente il crescente scollamento tra, da un lato, ciò che si conosce, si pensa e si dice e, dall’altro, ciò che si fa. Le azioni, quindi i fatti concreti, sono sempre più scollegate dalle parole, dalle belle teorie, dalle conoscenze, dai programmi. Questo è vero non solo a livello politico, ma anche nella vita privata quotidiana (p.es. quante volte, incontrando per caso una persona conosciuta, ci si congeda dicendo “Dai, ci vediamo, ci sentiamo, ok?!”.. cosa che poi normalmente nella maggior parte dei casi sappiamo che non accadrà). L’aspetto più preoccupante di questa situazione è che è diventata così frequente che ormai non ci facciamo più caso. E’ la normalità.

Dietro a questo fenomeno possiamo individuare diversi elementi: in primis la frenesia della vita moderna e la proliferazione di stimoli esterni che distoglie dalle intenzioni che si poteva avere formulato.

Un piano di lettura più profondo ci porta a considerare che la nostra volontà sia qualcosa di sostanzialmente diverso da ciò che siamo abituati a ritenere. Assumiamo che la nostra volontà non sia ciò che pensiamo di volere, e che magari contraddiciamo sistematicamente con le nostre azioni, ma piuttosto, semplicemente, ciò che facciamo (quando non siamo in condizioni di effettiva costrizione), magari senza esserne ben coscienti. 

Guardare alla propria vita con quest’ottica può risultare all’inizio provocatorio e indigesto, ma allo stesso tempo può svelarci un prezioso filone di ricerca e azione. Se è vero che la mia volontà sta in ciò che faccio, spesso ‘senza volere coscientemente’, allora la mia volontà è un vero e proprio mistero che posso cominciare a indagare e a risvegliare.

Il tema è di grandissima importanza, oltre che sul piano squisitamente umano, anche su quello prettamente organizzativo, vista la centralità che ha la cosiddetta Motivazione.

Karma e libertà

Un'ipotesi di lavoro da valutare pragmaticamente in base agli effetti

Gli scienzati seri si fermano di fronte ai temi che escono dai loro ambiti di indagine. Su argomenti come il karma (la legge di necessità spirituale ch troviamo in diverse concezioni molto diffuse sul nostro pianeta) non si può avere in modo scientifico nè una conferma nè una smentita. Stando così le cose, ogni posizione che si assume sull'argomento è arbitraria. Può allora essere interessante provare ad accettare come ipotesi di lavoro l'idea che ciò che accade sul piano materiale sia certamente assoggettato a leggi fisiche, ma che nei molti spazi lasciati indefiniti dalla scarsa precisione di queste leggi soprattutto per ciò che riguarda la realtà animata e specificamente umana, agiscano cause di altra natura, appunto 'spirituale', che si servono poi dei 'normali' meccanismi del mondo materiale per produrre certi effetti. In questa ottica l'idea del 'caso' viene sostituita da quella di karma. Tutto ciò che accade avviene per motivi ben precisi. Le cause possono essere anche molto lontane dal relativo effetto, nel tempo e nello spazio.

In particolare, anche quello che accade nella mi vita non è 'per caso', persino le cose meno gradite, perchè ho in qualche modo 'deciso' di procurarmi certe difficoltà per fare, attivandomi di conseguenza, certi progressi nel mio cammino evolutivo. In particolare i problemi che posso avere con una particolare persona me li sono proprio cercati, mi servono per il mio sviluppo.

Adottando quest'ottica, che certamente si presta a sollevare tante motivate obiezioni, si spalanca un nuovo immenso campo di indagine nel quale è completamente fuori luogo aspettare di trovare facili ricette e banali strumenti pratici. Ma nella misura in cui l'ipotesi adottata corrisponde alla realtà dei fatti, abbiamo la possibilità, portando avanti con serietà la ricerca, di accedere a grandi risorse di energia e potenzialità che si sono in qualche modo 'fossilizzate' e possono essere liberate.

Va chiarito che l'attenzione non è su 'chi ero nella vita precedente', strada che sarebbe in ogni caso molto esposta a rischi di suggestione o fantasticherie, ma piuttosto su 'quali sono i miei compiti evolutivi ora?'

E che ne è della libertà? Sono proprio le condizioni di necessità spirituale legate al karma che offrono le occasioni per l'attuazione della libertà.

Pensare, sentire e volere

Tra ciò che si pensa di volere e ciò che si fa concretamentec'è il sentire.Nella nostra epoca pensare, sentire e volere sono dis-integrati. Integrarli è una via di salute per l'essere umano

L'uomo entra in rapporto con se stesso e con l'ambiente attraverso una costellazione di fenomeni che hanno luogo nella sua interiorità. Questi fenomeni si possono fare ricadere in tre ambiti che hanno qualità sostanziali molto diverse: il Pensare, il Sentire e il Volere.

Il Sentire è caratterizzato prevalentemente da un aspetto passivo, attraverso il quale qualcosa entra nel campo d'esperienza. Rientrano quindi prevalentemente nella sfera del Sentire le emozioni, i sentimenti, le sensazioni e le stesse percezioni di ciò che accade dentro e fuori di sè.
Il Pensare è quella facoltà che fa connettere tra di loro i vari contenuti di coscienza e individua rapporti di causa-effetto
Il Volere è l'ambito che, in questo modello, si presenta con caratteristiche piuttosto diverse da ciò che ci suggerisce l'uso comune del termine: la sfera del Volere non riguarda infatti ciò che semplicemente pensiamo di volere, ma piuttosto ciò che effettivamente facciamo; in questa visione si presenta un aspetto di fondamentale importanza e di non immediata accettazione: se consideriamo sbagliato fare qualcosa ma, essendo liberi di non farlo, lo facciamo, la nostra vera volontà sta lì; così come troviamo evidenze della nostra vera volontà in ciò che facciamo senza rendercene conto.

Il nostro volere, che è la parte che determina attraverso le nostre azioni effetti fuori di noi, è la sfera di cui siamo meno consapevoli. Da qui segue che spesso i nostri comportamenti non sono coerenti con le nostre idee.

Gli effetti di questo nell'organizzazione sono molteplici: mission come dichiarazioni solo di facciata, certificazioni di qualità che sono solo burocrazia, modelli organizzativi che rimangono solo sulla carta, collaborazione all'interno dell'azienda basata su simpatie e antipatie invece che sulla condivisione dell'obiettivo comune.

La volontà va risvegliata.

Individuo e organizzazione

Da organizzazione a comunità di destino

Uno degli elementi più evidenti della nostra epoca è la straordinaria accelerazione del processo di individualizzazione. Fino a solo poche decine di anni fa nel mondo cosiddetto ‘sviluppato’ era normale che le vite e le scelte delle singole persone venissero fortemente condizionate da fattori sovraindividuali come la Patria, la Tradizione, la Religione, il Partito. Oggi come oggi consideriamo una bizzarria che dalle nostre parti avvenga ancora qualcosa del genere, tanto che la stessa Famiglia, come elemento esterno regolatore delle scelte individuali, è a sua volta in fortissima crisi. Un secondo aspetto dello stesso processo è la crescente difficoltà ad andare d’accordo, in qualunque contesto.

Dietro a questa fenomenologia non priva di risvolti preoccupanti possiamo leggere un processo in realtà ‘positivo’: l’affrancamento dell’individuo da qualunque sistema normativo esterno, verso la conquista di una capacità di autodeterminarsi, quindi verso la libertà. Certo è che ciò che cade sotto i nostri occhi oggi rischia di scoraggiare: viene molto in evidenza una specie di egoismo sfrenato e selvaggio, a livello sia individuale che di gruppi.

L’effetto di questo fenomeno nelle organizzazioni è una crescente difficoltà nel ‘gestire’ le persone. L’organizzazione costituisce una interfaccia tra l’individuo e il mondo: è l’organizzazione che gli dà da vivere ed è nell’organizzazione che ha l’occasione per esprimere i propri talenti. Naturale che proprio all’interno dell’organizzazione si manifestino con virulenza tutti gli effetti delle frizioni e frustrazioni che nascono nel rapporto tra soggetto e mondo.

Il soggetto che si individualizza si vive interiormente come sempre più separato dal mondo, mentre esteriormente sono ormai rari i momenti della vita in cui non si è inseriti in processi di qualche organizzazione. La qualità della vita dell’essere umano, quindi potremmo dire anche la sua felicità, già oggi dipende fortemente e sempre più in futuro dipenderà dalla qualità delle relazioni all’interno delle organizzazioni.

Le organizzazioni esistono in nome di uno scopo esterno, a differenza delle aggregazioni che trovano il proprio fine in se stesse, come la famiglia. La reale conformazione dei processi dell’organizzazione a ciò che serve per raggiungere i suoi scopi è la chiave. Ma è evidente quanto l’applicazione di questo principio trovi forti ostacoli sul piano delle relazioni, dei comportamenti e degli atteggiamenti individuali.

L’organizzazione per l’individuo costituisce, in misura sempre maggiore, il contesto in cui può compiersi una parte importante della sua evoluzione come essere umano.

Esiste la concreta opportunità di cambiare il modo in cui si guarda ai colleghi, ai capi, ai clienti: non più come a rapporti in qualche modo ‘forzati’ ma invece come ad una vera comunità di destino i cui membri possono aiutarsi vicendevolmente nei loro cammini di sviluppo, ricercando continuamente il senso profondo di ciò che accade.

Cambiamento e sviluppo


Oggigiorno cambiare è una questione di sopravvivenza. Svilupparsi per proprio impulso è l'opportunità che fa la differenza

Chi si occupa di business e in particolare delle cosiddette risorse umane certamente annovera le parole del titolo tra quelle più ‘in voga’ nel nostro tempo. In questo uso assai diffuso si rischia di banalizzazione dei concetti.

Se si parla di ‘cambiamento’ con persone d’azienda, oggigiorno viene inteso che ci si riferisca ad una necessità di solito non gradita, e soprattutto indotta dall’esterno. "Devo cambiare se voglio rimanere a galla, se voglio continuare ad essere competitivo, se non voglio vedermi messo da parte da aziende concorrenti o da colleghi più giovani o brillanti". 

Al termine cambiamento, che ha un significato generico, viene quindi usualmente associata l’idea di  qualcosa di subìto.

Nel concetto di sviluppo si affacciano alcuni temi di natura diversa:

  • una crescita non solo o non necessariamente dimensionale e quantitativa ma piuttosto di livello di complessità;
  • il passaggio da una fase all’altra anche per ‘salti’;
  • un movimento che più che essere ‘spinto’ da ciò che già esiste materialmente, viene ‘tirato’ da ciò che deve ancora (e vuole) essere; quindi
  • la progressiva realizzazione di una identità.

Al centro della nostra attenzione c’è lo sviluppo inteso soprattutto come un processo che, seppur assolutamente non indipendente dal contesto esterno, non esaurisce in questo le sue cause.

Lo sviluppo, sia che si tratti di una persona, sia che si tratti di un’organizzazione, si basa quindi anche su motivi ‘interni’ ed in particolare sul bisogno di realizzare dinamicamente la individualità dell’essere in divenire che si identifica con quella persona o quella organizzazione. Se è da tempo consolidata e dimostrata l’idea che nella catena molecolare del DNA stia codificata l’informazione di ciò che un organismo diventerà a livello biologico, è giunto il momento di considerare in chiave scientifica e spregiudicata l’ipotesi che possa esistere qualcosa di analogo per ciò che riguarda un piano che potremmo definire ‘biografico’, riferendoci alla serie di eventi esterni ed interni che vanno a determinare la storia della vita di una persona o di una organizzazione.

Lo sviluppo cui ci riferiamo ha quindi a che fare con la progressiva realizzazione di una ‘missione’, reale e collegata ad ogni individualità o collettività umana. Perché?

Perché in ciò riteniamo, e molti fatti della storia dell’umanità lo palesano, che risieda una fonte inesauribile di energie e, in termini aziendali, di risorse.

Risorse che non vedono l’ora di essere vitalizzate.